När personalen tar över – Chefstidningen 6/2019

När personalen tar över Chefstidningen nr 6-2019

Personalägda företag är än så länge ovanliga i Sverige. Centrum för personalägande vill se regelförändringar som kan få fler att våga.

ÄGANDE Naken in, naken ut. Det är grundprincipen bakom Magelungens ägarmodell. Behandlingshemmet Magelungen knoppades av från lands­tinget i början på 90-talet och bolaget, som nu har växt och har 500 anställda, ägs fortfarande helt av personalen. Den som påbörjar en fast anställning erbjuds att köpa en aktiepost bestående av 300 aktier men den dag man slutar ska akti­erna säljas.
– Från början var vi tretton anställda som var drivna och hade en grund tanke om delaktighet och ett gemensamt ansvarstagande. Vi ville äga företaget tillsamman, berättar Mia Hubinette, vice vd och delägare i Magelungen.

Till skillnad från många andra verk­samheter som knoppades av i samma tid, då en våg av avregleringar svepte över offentlig sektor, så har Magelungen inte köpts upp av någon större aktör. Både Mia Hiibinette och företagets vd Daniel Riddez, som också var med sedan starten tror att det beror på deras ägarmodell.
– Den fungerar som en vaccination mot uppköp. Om vi varit några få som ägde företaget hade vi kanske fått ett erbjudande som varit svårt att säga nej till, säger Daniel Riddez.

ATT PERSONALEN ÄGER HELA eller delar av företaget de arbetar i är betydligt van­ligare i andra västeuropeiska länder och USA, än vad det är i Sverige. Här är det inte särskilt vanligt och de gånger det förekommer handlar det oftast om en mindre del av bolaget som ägs via olika vinstan delssystem.
Patrik Witkowsky, utredare och en
av grundarna av Centrum för personal­ägande, tror att det beror på en bristande kunskap om att det faktiskt går att driva företag på det här sättet, och på den svenska modellen.
– Sverige har ett starkt system där förhållandet mellan arbetstagare och arbetsgivare regleras av arbetsmarknadens parter. Att de anställda också är kapitalägare går på tvärs med den iden, säger han.

Det är en av anledningarna till att ägandeformen ofta möts med skepsis; har personalen verkligen kompetensen och den entreprenörsanda som behövs? Och vilken företagsledare skulle vilja gå in och leda en personalstyrka som också äger bolaget?
Men faktum är att empirisk forskning från USA och Europa visar att personal­ägda företag har en högre produktivitet per anställd än andra bolag.
-Dessutom trivs de anställda bättre, företagen överlever i högre grad och säger inte upp anställda på samma sätt, särskilt inte i lågkonjunkturer, säger Patrik Witkowsky.

LARS LINDKVIST, PROFESSOR vid Eko­nomihögskolan vid Linneuniversitetet, har samma bild. Han har följt ett fler­tal personalägda företag i Sverige sedan So-talet och berättar att det finns en stolthet hos medarbetarna som gör att man anstränger sig lite extra och kan­ske går ner på söndagskvällen och fixar det som behövs. Man gör jobbet tillsam­mans vilket leder till ökad produktivitet och leveransprecision.

-Ofta handlar det om eldsjälar som
brinner för sin sak, säger Lars Lindkvist.
I övrigt ser han inte att ägarformen spelar någon roll för det dagliga chefs­arbetet, mer än att de anställda ofta är mer intresserade av vad som sker då det handlar om deras företag.
Daniel Riddez och Mia Hi.ibinette på Magelungen instämmer.
– Lika lite som den som äger volvo­aktier kan påverka färgen på nästa års bilar kan ägarna i Magelungen diktera villkoren på golvet när de jobbar, säger Mia Hi.ibinette.
Hon menar att det är en framgångs­faktor att de hållit ägandet separat från det dagliga arbetet.
– Ägandet är en sak, det dagliga arbe­tet en annan. Vi är också noga med att du inte behöver bli delägare om du inte vill. Alla behandlas lika på arbetsplatsen oav­sett om de är delägare eller ej, säger hon.

SEDAN STARTEN HAR Magelungen vuxit från tretton medarbetare till ungefär 500. 500. Verksamheten har breddats och de driver i dag behandlingsverksamheter och skolor på flera håll i landet. Det har fått bolagets värde att stadigt öka, vilket varit en utmaning. Om alla nyanställda ska ha möjlighet att köpa in sig får en aktiepost inte kosta för mycket.
– Även om vi inte gjort några stora vin­ster hamnade vi i ett läge där en aktiepost kostade 90 ooo kronor. Det är för mycket så vi försöker hålla nere substansvärdet i företaget, berättar Mia Hi.ibinette.
Ett sätt är att inte bygga upp kapital i bolaget utan dela ut dem i form av aktie­utdelning. Baksidan är att de, om de exempelvis vill starta en skola, inte kan spara pengar ett par år för att ha råd att investera eller för att ha en reserv i sämre tider. 2006 skapade de därför en slags fond de kallar Otryggade pensionslöftet. Den har egentligen inget med pension att göra utan fungerar som en buffert för företaget. Om det går sämre kan företa­get plocka ut pengar därifrån och går det bra så växer den. Den dag någon slutar och säljer sina aktier får herr ut sin del av fonden, inklusive sociala avgifter och skatt, i pengar.
– Vi har valt att göra så även om bank­människor brukar tycka att vi har hål i huvudet för pengarna blir väldigt väl beskattade. Men å andra sidan drivs vi ju av skattemedel så det är pengar tillbaka till systemet, säger Mia Hiibinette.
Om de tretton som startade Magelungen inte bjudit in nyanställda att bli delägare hade de säkert kunnat tjäna en bra slant på att sälja bolaget. Men både Mia Hiibinette och Daniel Riddez är nöjda med den modell de valt.
– Det här är vårt koncept och vi ser att vi är framgångsrika och innovativa och att vi har ett starkt varumärke, säger Daniel Riddez.
Till andra som funderar på att driva ett personalägt företag vill de ge rådet att tänka igenom grundstrukturen ordent­ligt och bena ut vad varje beslut får för konsekvenser. Och att ta in extern hjälp om det behövs.
– Ingen av oss som grundade bolaget är ekonom, vi har fått lära oss. Det var också svårt att förutse utvecklingen i branschen, konstaterar Mia Hubinette.

PATRIK WITKOWSKY PÅ Centrum för per­sonalägande, skulle gärna se fler per­sonalägda företag. Sverige har bland Europas äldsta företagare och det blir allt ovanligare att barnen vill ta över verk­samheterna. I många av dessa fall skulle de anställda kunna driva företaget vidare i egen regi när ägaren går i pension. Men för att det ska bli verklighet tror han att det behövs ett bättre externt stöd än vad som finns i dag. I u SA har den främsta framgångsfaktorn varit en standardiserad modell där anställda kan bli ägare av bola­get utan att behöva betala ur egen ficka, ESOP, Employee stock ownership plan.  Nu håller Centrum för personalägande på  att ta fram en liknande modell för Sverige.
– Om personalägandet ska växa så behövs det ett ekosystem av olika aktörer  som kan stötta dem som vill ta sådana här initiativ. Det saknas i Sverige i dag, säger Patrik Witkowsky. •

3 FRAMGANGSFAKTORER FÖR PERSONALÄGANDE:

1. Gemensamma kommersiella och sociala mål som majoriteten är med och tar fram och står bakom.
2. Hyfsat stark ekonomi. Ett företag som har en vikande marknad går inte bättre för att det ägs av de anställda.
3. Inte luta sig mot enstaka eldsjälar. Ofta är de som star­tar bolaget starka och brinner för bolaget men det behövs vaktombyte. Annars finns risk att de bränner ut sig.

KÄLLA: LARS LINDKVIST, PROFESSOR VID EKONOMIHÖGSKOLAN VID LINNEUNIVERSITETET.

Annika Sjöberg Chefstidningen nr 6 2019